hello大家好,今天来给您讲解有关万科的房地产成本的相关知识,希望可以帮助到您,解决大家的一些困惑,下面一起来看看吧!

万科是中国最大的房地产开发商之一,其房地产成本一直备受关注。房地产成本是指企业在房地产开发过程中所发生的各项费用,包括土地购置费、建设费、装修费等。万科作为房地产行业的领头羊,其房地产成本的控制对于整个行业来说具有重要意义。

万科的房地产成本

万科在土地购置方面注重布局与市场研究,以降低房地产成本。在土地购置时,万科会精确分析市场需求与土地供应的情况,选择土地位置合理、潜力大的地段。万科还会积极与政府合作,在土地拍卖过程中以合理的价格竞拍,避免土地成本过高。

万科在建设过程中注重工程质量与效率的提升,以降低房地产成本。万科拥有一支专业的工程团队,通过引进先进的施工技术和工艺,提高建设效率,减少工期,并保证工程质量。万科还与供应商建立了长期稳定的合作关系,采取集中采购的方式,降低了建材采购成本。

万科注重装修成本的控制,以降低房地产成本。万科采用标准化装修设计,通过批量化生产和集中采购,提高装修效率,降低装修成本。万科还积极与知名装修公司合作,借助其品牌效应和专业化服务,提高装修质量,降低客户维修成本。

万科通过精确的市场研究、专业的工程管理和高效的装修流程,成功控制了房地产成本。这不仅有利于企业的利润增长,也符合消费者对优质、低价房源的需求。作为房地产行业的领导者,万科的房地产成本控制经验对于整个行业具有借鉴意义,为行业的可持续发展注入了新动力。

万科的房地产成本

2023年万科的销售额稳定,营运资金流出审慎,且拿地步伐缓慢。

万科将保持其领先市场地位——尽管基于惠誉对房地产行业销售额5%降幅的预期,2023年该公司销售额估计将同比下滑2%。以合同销售总额衡量,2023年上半年万科仍是中国前二大房企,尽管其销售额同比下降5%,与市场水平大致相同。

万科多元化土地储备中逾80%位于一二线城市,惠誉预期这应能有助于公司维持其在中国最大的两个区域市场(即长三角和大湾区)的强劲市场地位。

万科拥有良好的境内外融资渠道。公司在中国艰难的融资环境下已获得额外低成本境内外借款,万科称,其短期债务占总债务的比重从2021至2022年间的20%以上降至2023年上半年的15%以下,有助于公司将平均债务期限保持在近似于5年。万科企业股份有限公司发展历程

2005年初,通过与南都集团的战略合作,进入苏州、镇江,万科业务已经扩展到21个大中城市,并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。

2005年3月,与南都进行战略合作,迈出了新十年坚实的一步。2007年,万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。2007年,万科在广州落成万汇楼,该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房,被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。

2009年,万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。2011年,公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米,占全国总量的50.7%。

以上内容参考:百度百科-万科企业股份有限公司

万科房地产成本数据

A、工程管理费(1) 工程监理费:支付给聘请的项目或工程监理单位的费用;(2) 预结算编审费:支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用;(3) 行政管理费:直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费(4) 施工合同外奖金:赶工奖、进度奖(5) 工程质量监督费:建设主管部门的质监费;(6) 安全监督费:建设主管部门的安监费;(7) 工程保险费。B、营销设施建造费(1) 广告设施及发布费:车站广告、路牌广告;(2) 销售环境改造费:会所、推出销售楼盘(含示范单位)周围等销售区域销售期间的现场设计、工程、装饰费;临时销售通道的设计、工程、装饰等费用;(3) 售楼处装修、装饰费:设计、工程、装饰等;(4) 样板间:包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用;主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用,在主营业务收入中单列或单独记录,考核时从总费用中扣除;(5) 其他。C、资本化借款费用包括直接用于项目开发所借入资金的利息支出、折价或溢价摊销和辅助费用,以及因外币借款而发生汇兑差额。因借款而发生的辅助费用包括手续费等。D、物业管理完善费包括按规定应由开发商承担的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金;以及小区入住前投入的物业管理费用。4.3.2.9 期间费用包括管理费用、营业费用、财务费用三类,均不属于房地产的制造成本范畴,其科目设置、归集内容、核算程序等详见《万科集团费用核算规范》。三类期间费用与“开发间接费”均有联系和区别,详细界定与核算办法详见《万科集团费用核算规范》。4.4 会计科目与帐簿设置4.4.1 “开发成本”科目该科目核算产品开发过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”。成本管理软件运用成熟的单位,可以将明细科目仅设置到二级,即八项成本项目,三级、四级明细数据在成本管理软件中保存。成本项目数据必须定期(月、季度)与成本管理软件中的相应数据进行核对,并保持一致。在各级明细科目下,应按各成本核算对象设立核算项目,成本核算对象可分层次设立。为了归集暂时不能确定特定成本核算对象的成本,以及需要先归集后分配的成本,在每个项目的成本核算对象中,加设一条“待分摊成本”进行归集。

万科房地产成本测算表

万科地产和绿地集团,哪个对待员工福利更好一点,谢谢 万科地产相对好一点! 万科物业待遇怎么样跟万科地产比哪个待遇高 当然是万科地产高了,前提是你属于地产内的正规工作人员,而不是售楼员或者类似人员。那个算不上地产员工。 东莞哪个小区属于万科地产 11号楼叫丹桂轩 秦皇岛万科地产在哪?知道告诉一下谢谢 北部工业园 离火车站不太远 万科地产用什么牌子对讲 万科的可视对讲和门禁是统一由工程采购管理部与集团签署的战略合作伙伴集中采购的,你可以去各公司去拜访一下公司的采购工程师他们或许能帮上你 请问万科地产 是华润集团旗下的一个子公司吗 华润集团是万科的大股东,王石的股份已经很小了,但老王头还是那里的精神领袖。 那万科地产返修工程师的待遇怎么样? 返修技术员主要是对业主所提出的房屋质量问题进行统计和维修的,他是可以联络施工单位进行房屋维修的人员,虽是物业公司的员工,但办公地点和所接触的人都是地产公司的。也就是说比物业维修工具备更加专业的房屋结构、房屋维修的知识zz347622 求万科地产设计管理制度 万科地产管理流程 设计管理制度1、目的设计中心是万科地产所有开发专案设计管理部门,根据事业部 的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理 工作,代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型 的管理模式。目的是实现事业部的发展战略,使专案设计管理和操作程式 规范化和制度化,促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展,以保 证设计管理和操作全过程的计划性和有效性;明确各部门在设计管理工作 中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率,充分发挥设计中心和专案 公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。2、范围 本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发专案的设计管理 和操作。3、术语和定义3.1【决策委员会】 在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关 部门组成的专案开发决策机构。3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工 作的副总经理。3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新专案土地获取 、 土地储备的部门。3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。3.6【专案公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属专案公司总经理负责专案设计横向跨专业操作的管理者。3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对专案公司设计体 系进行专业纵向管控的职能部门。3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标 采购的部门。3.9【专案公司设计部】在本管理制度中指专案公司负责设计管理的具体操 作部门,在制度执行中接受设计中心指导和监督。3.10【专案公司营销部】在本管理制度中指专案公司负责营销定位、营销 策划部门。3.11【专案公司工程部】在本管理制度中指专案公司负责营造阶段的工程 管理部门。3.12【专案公司开发部】在本管理制度中指专案开发过程中对外办理各种 手续的部门。4、职责 本管理制度明确了事业部设计中心、专案公司设计部及各有关部门在 产品设计工作中相应的职责范围。4.1 决策委员会4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环 节及设计流程中的重大节点进行审批,采取会议形式集体讨论决策, 并形成会议纪要指导后续工作。4.2 事业部主管领导4.2.1 在本管理制度中负责分管设计中心工作,协调万科地产所属的专案公司与事业部设计中心之间工作。4.3 事业拓展部4.3.1 在本管理制度中负责土地开发拓展工作,资讯收集,可行性报告, 办理获取土地各种手续。4.4 财务部4.4.1 在本管理制度中负责专案经济效益预测和测算分析。4.5 营销中心4.5.1 在本管理制度中指万科地产营销工作主管部门,指导、监督 专案营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、 调研工作,专案开发策略意见,专案市场总体定位建议。4.6 专案公司总经理4.6.1 在本管理制度中专案公司总经理负责专案设计横向跨专业操作管理, 统筹、协调专案设计部与横向部门之间的工作,负责组织建立专案公 司层面的设计管理制度及实施细则。4.7 设计中心4.7.1 设计中心负责前期设计研究工作,并配合事业拓展部前期土地 开发拓展工作。4.7.2 设计中心对事业部所属专案公司开发的所有房地产专案的产品设计 工作负有相应的指导、检查和监督的职能。4.7.3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各 阶段管理流程,根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。4.7.4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行稽核。4.7.5 设计中心将定期抽查各专案公司制度执行情况、专案设计部工作执 行情况每个季度一次)。4.7.6 设计中心将不定期对各专案公司进行拉练式检查,对出现的问题提 出纠正建议并监督整改;对好的做法总结案例进行推广。4.7.7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论,对专案设计的主要阶 段性成果进行评审,以会议纪要的形式确定或确认。4.7.8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和专案公司总经 理,本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8 成本中心4.8.1 在本管理制度中负责万科地产所属专案的各设计阶段成 本控制,编制各设计阶段的成本目标。稽核各设计阶段的设计合同, 稽核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织专案建设过程中的部品、 部件和材料招投标采购,并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等 工作配合。4.9 专案公司设计部4.9.1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程,4.9.2 负责编制专案公司层面的设计管理制度及实施细则。4.9.3 负责现场跟踪服务,解决现场技术问题。4.10 专案公司营销部4.10.1 在本管理制度中负责专案开发指导意见书,专案市场深化定位报告 ,确定景观样板段和装修样板间,并提出标准建议。4.10.2 负责确定专案总体标识风格,4.11 专案开发部4.11.1 获取土地使用证及规划设计条件。4.11.2 负责办理专案开发过程中各设计阶段对外手续。4.11.3 负责配合现场办理对外协调工作。4.12 专案公司工程部4.12.1 负责现场营造过程中的组织、协调、管理工作,工作重点是计划控 制、成本控制、质量控制。4.12.2 负责稽核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。4.12.3 负责稽核设计图纸及设计变更的可操作性,并明确设计变更签证费 。4.12.3 负责稽核施工单位提出技术洽商单(技术联络单)的合理性, 并明确签证费用。5、设计管理内容5.1 设计计划管理5.1.1 设计计划的制定 专案公司设计部负责编制《专案整体设计周期计划》、《年度设计进度 计划》和《季度设计进度计划》并与对应专案的《专案整体经营计划》 和《专案年度经营计划》保持一致。设计中心稽核,专案总经理审批。5.1.2 设计计划的执行(1)设计计划一经制定实施,即成为房地产专案开发及产品设计工 作的原则性工作纲领,各专案应严格执行。 (2)设计中心和专案总经理、专案设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径(例会、档案、表格、模板、会议纪要等),保障设计计划得到 有效的贯彻执行。(3)事业部的计划部专案专员参与计划协调和督办。5.1.3 设计计划的跟踪和调整(1)设计中心对专案设计计划的执行情况进行定期跟踪和专案设计 部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。(2)根据整体战略和年度计划要求、市场形势、专案进展等方面的 变化情况,《专案经营计划》进行必要调整后,设计计划在整体 或区域性上已经不适用时,专案设计部根据实际情况进行设计计 划修定,设计中心稽核,专案总经理审批。5.2 设计过程管理5.2.1 专案设计的阶段 专案设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、方案设计阶 段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段 、 装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。5.2.2 设计过程的控制(1)设计中心负责完成专案前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和 前期设计研究,专案设计部参与。(2)专案设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、 地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和控制点进行稽核,专案总经理审批。(3)设计中心重点稽核《专案设计指导书》、各阶段设计任务书,参 加阶段性设计成果的评审,跟踪及监控产品定位方案的落实, 参加重大设计变更(指影响产品使用功能、立面效果、景观效 果的设计变更)的评审,以及设计成果的总结和推广。(4)专案设计部负责完成设计需求分析、编制《专案设计指导书》、 编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同签定、设计过 程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、 组织重大设计变更评审等。5.2.3 设计评估总结 产品交付完成后,专案设计部应组织实施产品设计工作以《产 品设计后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。5.3 设计资料管理5.3.1 设计资料的内容 整体控制性档案《专案设计指导书》,各设计阶段的输入要求,如《设 计任务书》、《专题会议纪要》等技术档案的组合,作为过程控制和成 果评审的依据性档案。各设计阶段的输出成果,即对应各设计阶段工 作重点的重要节点档案。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生 的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3.2 设计资料的维护本管理制度执行过程中,设计资料的维护由专案设计部负责。及时对专案设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档,以各设计阶段为节点进行分段维护并及时调整和更新《专案设计指导 书》,分期开发专案以每期为节点工程移交后,应将所有的 设计资料(含电子文件)提交事业部档案室;同时提交电子文 档给设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进行归集、研 究。5.4 设计资源管理5.4.1 设计资源库的建立 设计中心负责建立设计资源管理库,根据专案特点、规模、标准、风 格等不同要求提供相应设计资源并将专案公司掌握的优秀设计资源不 断扩充。5.4.2 设计资源的选取 各设计阶段中(某些地方 *** 指定或地方专业公司垄断工程除外),项 目设计部提报设计资源需求,设计中心负责提供设计资源(专案设计 部也可推荐设计资源)。采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托 设计单位方式,确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家 设计单位;直接委托方式原则是在 *** 指定、垄断行业、工程紧急、 一体化成度较高(如装修、景观)、专业性较强、适合指定风格的情况 下进行直接委托设计单位。确定设计单位过程由专案设计部组织,对 专案的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、 比价、直接委托设计中心参加评定、评审会,确认后项目总经理审批。 除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会,只稽核确定设计单位评审报告,专案总经理审批确认。5.4.3 设计资源的评估 专案开发的各设计阶段设计完成后,专案设计部应组织实施针对设计 单位的评价工作,以《设计单位后评估报告》的形式提交设计中心备 案存档。5.4.4 设计资源的维护 设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护《设计单位资 料索引资料库》,归集并整理设计单位的相关资料。设计中心围绕事业 部开发专案提供各种技术支援和政策咨询,开展专家研讨、技术调研 和学术考察。5.5 设计成本管理5.5.1 设计中心根据专案特点、规模、标准 、风格、品质等编制专案设计 成本目标,经讨论后确定该专案设计成本控制总目标。其中包括各阶 段、各专业的设计成本目标分解。作为专案设计部控制设计成本的指 导性档案;5.5.2 设计中心派相关人员参与 50 万元以上设计费的商务洽谈,并对设计 合同、设计周期和付款方式进行稽核,专案总经理审批。5.6 设计档案管理5.6.1 专案设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度,分期开 发专案应按自然区号存档,并建立档案管理目录。总规图、区域总图、 综合管网图纸独立存档。电子文件视同资料档案管理单独建制。 5.6.2 专案开发部负责按照档案管理要求建立档案管理制度,送往 *** 及*** 所属相关部门各种报件和 *** 及 *** 所属相关部门各种回执审批 件存档。5.7 人员招聘管理各公司设计总监(或设计部经理)的招聘需经专案公司总经理及事业 部设计总监面试通过,由事业部主管领导确认后方可录用。6、附则6.1 设计中心是本管理制度的建立、维护和贯彻的责任部门,并负责制度 的解释。6.2 各专案公司各层级、各专业应在本管理制度所确定的原则和框架范围 内,建立适用的细化管理制度和细化管理体系。6.3 本制度自颁布之日起执行。 北京万科地产招聘男的销售人员吗?谢谢。万科公司怎么样?月薪。提成。 万科挺不错的,薪水和工作环境都很好,只要你有能力,提成就会相应的增加,但进外科很难进,你做好充分的准备,应该是没问题的,希望你早日加入万科。 请问万科地产和世茂商业广场主管哪个好?待遇、发展前途?请详细点告知,谢谢。急~ 个人觉得万科吧。我是北京一家商业地产上市公司的HR,就我的了解看,世茂在北京的商业发展以百货业态为主,而万科做的一直是购物中心。做商业运营管理工作,自然在购物中心更有发展,百货做的细,但相对的待遇要低于mall。而且世茂的品牌价值和万科是不能比拟的,仅就北京市场看是这样的,具体还要看您发展的城市。以上,希望对您有所帮助。

万科房地产成本控制

房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中,具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。

(一)前期调研

在房地产工程开发前期,要充分考虑自身地理条件和市场要求,做好前期调研工作,论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用,但是没有几个房地产公司愿意花这份投入,就是做了也是流于形式,都是靠自己的感觉去上项目,这是非常危险的。房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利,进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在选立项时就必须对开发项目进行财务分析,了解可能的预期收入、成本、利润和风险,这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上,决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握,对市场的容量没有准确地估计,一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来,这样就可尽量地减少开发者的现金投入,减少资金成本,让项目顺利地进行下去。

(二)设计阶段

降低建筑安装成本,首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪,可以取得事半功倍的效果。建设单位应以对建安成本影响最大的设计阶段为关键环节,注意以下三个方面:

1. 实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制,以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选,从中选择能保证设计质量的设计单位;在设计时,可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目,如果完全委托或全部由境外设计,则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标,中标的方案在施工图设计时,可以再组织进行招标或委托。

2.加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中,要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性,要和技术水平和管理水平相适应;要特别注意选用建筑材料或设备的经济性,尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备;要尽量搞标准化和系列化的设计;各专业设计要遵循建筑模数,建筑标准,按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破。在设计招标中,应明确要求设计方提供真实的设计概算指标,特别是结构数据,如含筋量、砼量等,以方便对结构设计的造价比较。

3.加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作,将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看,设计方案的不足或缺陷加以克服时,所花费的代价最小,可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作,以求得提高设计质量,避免将设计中的不足带到施工阶段。

(三)施工阶段

施工阶段投资成本控制的关键,应该从以下三个方面进行控制:

1.合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更,这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束,按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度,明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责,确保洽商签证质量,杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算,审核应严格执行国家定额及有关规定,经办人员不得随意变通。

2.严格审核承包商的索赔要求。对于承包商索赔要求的处理,则应按合同办事。加强对索赔资料的审查,强调处理索赔的及时性,加强预见性,尽量减少索赔案的发生,以免索赔额过大引起投资失控。

3.搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作,合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料,属于指定价范围的,只监督质量,不干预订货。属于指导价范围的,应实行“适当参与(不包办代替),推荐厂家(不指定厂家),监督质量(采购质量的主要责任者是施工单位)及合理限价(不是不顾产品质量的片面压价)”的原则,设备采购实行招投标,确保质优价廉。

(四)竣工结算阶段

凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成,必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明,结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照,凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定,合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用,认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度,确保结算质量。

万科房地产成本控制研究

您好我国市场体系中的房地产市场发展趋势分析

[摘 要]在我国,房地产行业一直备受关注。其健康发展与否对我国构建和谐社会具有重大的意义,而当前该行业小开发商居多、市场分额小、在核心竞争力方面存在较大差距,这对该行业将来何去何从具有重要的决定性影响。  [关键词] 可持续发展 核心竞争力 和谐社会    作为我国社会经济发展内容的重要方面、构建和谐社会的重要评价指标,房地产行业必须走可持续发展之路,为构建和谐社会做出积极的贡献。而房地产行业的可持续发展之路是实现行业自身良好循环的思路,这一思路必然走构建房地产行业核心竞争力之路。一、理论阐释    (一)房地产行业可持续发展可持续发展是指既能满足现代人的需求又不损害后代人满足需求的能力。房地产可持续发展可以借鉴可持续发展的定义,其一是满足当代人及其子孙对住房以及其他房地产产品的需求;二是要保持房地产业与城市规划和国民经济其他产业协调发展,维护和建设良好的生态环境。(二)核心竞争力核心竞争力战略理论是经营战略理论的一个重要组成部分,其出现在产业结构分析阶段之后。该理论从企业内在发展的观点出发,认为与企业外部环境相比,内部条件是获得超额利润和保持持续竞争优势的决定性因素。C.K.Prahalad和Gary Hamel对核心竞争力有个经典的定义是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的知识。二、行业现状    我国的房地产市场上,开发商数量极其庞大,其市场份额普遍较小,经营管理水平参差不齐,多数未能自觉识别和培育核心竞争力,相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。其在未来几年内必然出现市场重组,产生新的市场格局。三、房地产行业核心竞争力分析    (一)战略规划能力战略规划能力决定了企业对其总体发展的把握。从组织结构上看,这种能力主要存在于企业决策层,内容一般包括设定战略意图的能力、战略性决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等,对于房地产企业,还包括地块价值与潜力的识别能力、前期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务能力等内容。这种能力的基础是组织对房地产行业发展趋势的知识、组织高层研究与发展的知识以及高素质的管理团队。这一能力,在优势企业与众多的小开发商之间形成明显的对比:优势企业(如万科集团)能很好的把握企业的总体发展过程,包括决策层的远见、果断的决策能力、管理团队与市场开发人员对环境的准确评估能力、地块价值的良好识别能力等;小开发商一般是人云亦云,始终处于“跟随”状态,这对其而言时刻潜伏着巨大的风险。(二)整合能力相对于前一种能力,这种能力处于战略实施的层次,对于房地产企业而言,整合能力主要表现为管理整合与资源—知识整合。1、管理整合。房地产企业的管理整合能力指房地产企业对其内部经营管理要素进行整合,通过高层管理与中层管理的整合、职能部门之间的整合以及对基层的整合等多层次的整合机制,形成独特的内部环境,以“合力”的形式推动企业战略发展的能力。这里的“内部环境”主要包括企业文化环境和企业制度环境。前者的核心是企业价值观,渗透于企业各方面的活动之中,后者是一个制度体系,是各项管理制度的有机结合。这种能力的基础是组织共同意愿以及组织结构、财务管理、人力资源管理、质量管理等方面的知识及其组合。通过管理整合,房地产企业可以建立知识学习与扩散机制,迅速提高管理水平。2、资源—知识整合。房地产企业的资源—知识整合,就是企业促进其内部知识与资源匹配的过程。资源——知识整合将有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念与团队,最终决定企业对特定地块的开发方式与开发结果,进而决定房地产企业的创新能力,构成房地产产品差异的来源。这种能力可能具有某种历史路径依赖性,即企业必须通过持续的积累、提炼才能获得,如万科公司在开发城市周边地块,特别是善于寻找合作伙伴等所表现出来的独特能力。

3、品牌能力。房地产企业的品牌能力主要包括对品牌的认识能力、建设品牌的能力、品牌管理能力等,品牌能力关系房地产企业能否为市场所认同。房地产品牌的本质是有价值的承诺,通过承诺最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称,并在此基础上构建知名度与美誉度。房地产品牌的作用是创造差异化,在房地产这一极易受到模仿的行业中,如万科品牌创造了在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面的差异。房地产品牌的外在表现是一系列识别符号,品牌符号可以是企业符号,如中海外等,这样做有助于确立主品牌形象,充分利用企业影响,发挥企业驾驭品牌的能力。4、控制能力。房地产开发具有周期长、资金投入量大、社会影响广泛等特点,对开发项目进度、质量、风险的控制和成本具有重大影响,对所建项目的控制能力,应构成房地产企业的核心竞争力。由于土地

资源对房地产企业的特殊重要意义,获取土地资源的能力是控制能力的重要表现。在房地产行业,分包活动日益深入和广泛,业边界越来越模糊,对房地产企业的控制能力的要求也越来越高,房地产企业的控制能力还突出表现在对供应链的管理上面,通过有效选择供应商和规范其活动,实现开发目标,向市场提供性价比最优的房地产商品。万达公司对所开发房地产提出“三项承诺”、“八条信誉保证”,就是依托其强大的控制能力构建核心竞争力的举措。这一能力在优势企业与小开发商之间形成较大的差别。前者一般资金雄厚,开发质量高,能有效的控制成本、工程进度等,特别是服务质量方面,不会让消费者有所疑虑;但是后者一般资金短缺,主要靠借贷、挪用客户保证金还贷,偷工减料等,很容易受到各种风险的侵蚀,具有较大的不确定性。四、房地产行业发展趋势预测    基于以上的核心竞争力的简要分析,笔者认为,房地产行业内部各企业在上述四个方面存在的显著差距,

必然导致在未来几年内,行业内部会“重新洗牌”,面临行业重组的可能,最终形成具有寡头性质的市场。具体是优势企业不断扩大,兼并或收购众多的小开发商,最终在全社会形成一批航空母舰式的高质量开发商。以上这些因素对我们消费者而言,无疑是一件好事。寡头性质的房地产商虽然也追求高额利润,但是在政府的指导监督之下,其所开发的房屋产品必将是地产商与普通百姓双赢的结果,不会或者一定程度上不会出现现在房地产市场过热投资的局面;寡头性质的房地产商由于资本雄厚,更加由于我国开放金融市场之后融资渠道的多元化以及国际资本进入房地产行业,使得房地产产品可以实现多样化,即处于城市中心区的黄金地段和普通百姓的经济型住宅可以同时开发,生产出更多的经济实用性住宅小区,也可以避免现在这种情况下出现的房地产商过度投资高利润的商品房及城市商业用房的结果。而政府此时既可以像对待垄断厂商那样限制房地产商的利润水平,使房地产市场发展更加平稳,给老百姓带来更多实惠,又可以通过利率优惠措施

的条件对房地产商进行一些政策扶持,使房地产商得到正常的利益,这些很类似于垄断市场的定价法。我们还要考虑其他各种因素的影响,特别是影响房价方面的因素要特别关注。

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